Вовлечение и развитие сотрудников полностью зависит от руководителей — РЛР "воля"
Опубликованно 18.06.2019 16:06
Национальный провайдер телекоммуникаций "воля" имеет 23 филиала по всей Украине, более 2000 сотрудников, большая часть которых будет на первой линии сотрудников, которые непосредственно обслуживают абонентов: специалисты call-центров, техников и мастеров, которые выезжают на вызовы, консультанты в Центрах обслуживания. Delo.ua поговорил с РКР "воля" Анна Басюк о том, что программы мотивации и развития взаимодействия существуют для сотрудников первой линии, как успешно справиться с высокой текучестью персонала в период миграционного кризиса и развития талантов внутри компании.
Каковы задачи отдела кадров?
Мы обеспечиваем рост бизнеса, построение эффективной системы управления персоналом и формирования корпоративной культуры, соответствующей ценностям компании. Это наша миссия. И это то, что мы реализуем, каждый день развиваются различные HR-проекты, начиная с эффективной системы подбора персонала, разработка систем мотивации, обучения и развития и заканчивая оценке компетенций и программ развития взаимодействия. Если, говоря простым языком, мы убеждаемся, что нужные люди в нужное время заняли необходимые позиции и участвовал в выполнении своих обязанностей каждый день.
Самое главное в Telegram
Как вы справляетесь с подбором специалистов в регионах в ситуации кадрового дефицита в Украине?
Тяжело, но сделать это. Во-первых, мы уже понимаем, сезонность течения в различных регионах страны, сезонной активности наших абонентов и их запросов в различные каналы обслуживания. Это позволяет точно спланировать необходимое количество сотрудников для смены и формировать точных планов на выбор.
Мы также работаем на развитие нашего HR-бренда. Мы говорим нашим потенциальным заявителям, что они не должны ехать за границу на неквалифицированную тяжелую работу вдали от своих семей и друзей, и в Украине это возможно, чтобы построить успешную карьеру, зарабатывать приличные деньги, работая в уютных кабинетах, иметь социальное обеспечение, занимаясь интересным делом и развиваться как профессионал и как человек. Обратите особое внимание на молодежь — студентов и выпускников, которые только в поисках заработка и возможности начать строить карьеру.
И какие инструменты развивать HR-бренд?
Компания уже не первый год развивает сотрудничество с университетами и студенческими организациями. В этом году даже запущен отдельный проект по профориентации для молодых людей, где каждый студент сможет в нашей компании пройти аттестацию и получить профессиональную обратную связь и рекомендации в построении карьеры. Мы также предлагаем стажировки, практики с возможностью дальнейшего трудоустройства в компании.
Чтобы завоевать лояльность соискателей, компания участвует в ярмарках вакансий, Днях карьеры, наши специалисты приезжают к студентам с мастер-классами и лекциями. Только прошлой весной, в нашем календаре было отмечено более 20 мероприятий, направленных на развитие HR-бренда и каждый принимал активное участие. Мы вместе создадим еще более амбициозные планы на осенний сезон. А в середине июля стартует летняя стажировка с возможностью выиграть стипендию от компании.
Как вы строите систему поощрений?
Система вознаграждения строится по определенным принципам: есть постоянная и переменная части. Скорость зависит от количества отработанных часов, а переменная часть результатов и эффективности работы отдельных сотрудников и команд. Бонусы для сотрудников первой линии, например, нет верхнего предела. Некоторые из них оплатили установленных ключевых показателей эффективности, но вы можете удвоить и даже утроить свой взнос, за счет различных дополнительных функций и множителей.
Одна зона зарплату техническое обслуживание двух техников, провели такое же количество часов может варьироваться от 8 до 20 тыс. грн. В call-центрах и Центрах обслуживания системы то же самое.
У нас также есть гибкость в найме и адаптации новых сотрудников — например, в телемаркетинге первые 3 месяца работы мы страхуем переменная часть зарплаты новичка, который платит 100% бонус даже если сотрудник так и не удалось выйти на планируемый уровень производительности, таким образом, давая возможность изучить все продукты и процессы.
Вы пересмотреть систему расчета зарплат и бонусов?
Система KPI и других стимулов — это живой организм. Мы корректируем их в зависимости от целей и приоритетов бизнеса. Представляя новый продукт, мы "зашиваем" некоторые показатели на всех КПЭ персоналом первой линии. Что касается постоянной составляющей, то ревизия, как правило, производится один раз в год, с учетом региональной специфики, уровня инфляции и других экономических внешних и внутренних факторов, таких как текучесть кадров и сложности закрытия вакансии. В некоторых регионах в период волн миграции за границу пришлось делать изменения в 2 или более раз в год, чтобы сохранить персонал.
По каким принципам вы создали учебный центр?
Поскольку мы являемся сервисной компанией с высокими стандартами качества, мы, конечно, есть внутренняя команда тренеров. 80% из них занимаются обучением сотрудников "первой линии". У нас достаточно специфический продукт, сложными технологически, поэтому большое внимание уделяется технической подготовке, связанные с продуктами и услугами.
Есть пул основных учебных программ для всех "первой линии". Пока работник их будет, он не допускается к работе. Мы нашли кандидата, что он был две недели обучения, тренер работает с ним, плюс появилась онлайн-платформа для обучения, где будущий работник узнает самостоятельно, использует оборудование проходит испытания. Затем он передает управление базой, а затем допускается к стажировке на линии. В магазинах тоже есть подобная система, но там немного проще неделю обучения и доступа к работе с абонентами, конечно, с участием наставников.
Как построить систему обучения для бэк-офиса?
Полтора года назад мы запустили программу внутреннего обучения для сотрудников бэк-офиса. В процессе ежегодной оценки персонала, анализ потребности в обучении и подготовка плана обучения и развития на год. Когда запросы к одному направлению развития, чтобы получить много, есть смысл организовать корпоративное обучение. Помимо внешних тренеров, у нас есть этих целей привлекать экспертов. Сегодня их уже семь программ. Например, тренинг по эффективному управлению персоналом и руководством, я веду тренинги по управлению проектами и бизнес-анализа — начальник отдела управления проектами, обучение работе в Excel — сотрудники отдела компенсаций и льгот и так далее.
Во время последней оценки было много запросов на развитие эмоционального интеллекта и публичных выступлений. Теперь мы решили развивать внутреннее обучение или связаться с внешними экспертами.
Как система управления карьерой сотрудников?
В процессе ежегодной оценки, научный руководитель не только оценивает уровень развития компетенций, в соответствии с ролью позицией, дает обратную связь и рекомендации по развитию, но и подчеркивает те, кто, по его мнению, могут войти в пул талантов для дальнейшего карьерного роста, как горизонтального, так и вертикального. Те, кого менеджер рекомендованных для горизонтального роста, мы оцениваем методом интервью по компетенциям, рекомендуемых для вертикального роста, мы приглашаем вас в центры оценки, где можно более точно оценить лидерский потенциал. Результаты процесса оценки сотрудников или зачисленные в кадровый резерв или нет. Но все кандидаты, рекомендованные в процессе ежегодной аттестации, получать подробную обратную связь и рекомендации по развитию.
Эта система напрямую связана с управление карьерой персонала. Каждый новичок приходя на линейные позиции к нам, понимает, какие возможности он имеет. Это, опять же, разработанный в рамках своих функциональных обязанностей по карьерной лестнице — оператор call-центра — ведущий — руководитель — начальник службы, или по горизонтали — оператор call-центра — контроль качества — тренер, продукт — менеджер по продукции или аналогичной технической ветке. Существует множество вариантов, и все зависит от способностей и мотивации каждого.
Почти все руководители первой линии и многие профессионалы в головной офис превратился в компанию с основной должности в call-центр, специалисты или консультанты.
Измерить вовлеченность сотрудников?
Да, и в течение длительного времени. Каждый год мы проводим масштабное анонимное анкетирование сотрудников, в котором мы меру вовлеченности, удовлетворенности и лояльности сотрудников, а также анализ факторов, влияющих на них. Также мы измеряем eNPS. По результатам подготовить план улучшения или сохранения производительности. Почему за последние 3 года, у нас есть все цифры очень высокие и выше среднего среди ведущих компаний в различных отраслях промышленности.
Процент повышает эффективность труда, если компания уделяет внимание здоровью, стресс, питание и финансового управления своими сотрудниками?
Льготы и нематериальная мотивация, конечно, окажет влияние на эффективность, но чтобы рассчитать точную %, отбросив все остальные факторы — вознаграждение, содержание и график работы, стиля управления и корпоративной культуры, команды, на мой взгляд, невозможно. Для того чтобы улучшить эффективность, мы гарантируем, что интересует конкретный человек, иногда даже в том или ином городе и регионе. И часто потребности разных.
Согласно опросу мнений, мы формируем достаточно большой план действий. Где-то действительно важное здравоохранения, так как офис находится в промышленной зоне, поэтому мы установили во всех кабинетах увлажнители-ионизаторы воздуха. В колл-центре у нас в основном молодежь, которая любит спортивные соревнования. Для них мы сформировали футбольную команду, платных тренировок и участия в марафонах и велопробегах. Применять те же методы нематериальной мотивации персонала — неэффективно.
Исключения, конечно, есть глобальные проекты, которые объединяют всю компанию с точки зрения ценностей. Раз в год мы делаем глобальных корпоративных, когда все сотрудники приходят из регионов в Киев и там они имеют возможность общаться, обмениваться опытом и объединяться.
Месяц назад мы ввели еще один масштабный проект с участием всей компании Геймификация в интрасети. Грубо говоря, это программа, которая позволяет онлайн-корпоративный портал для общения друг с другом, поблагодарить коллег, используя виртуальную валюту, чтобы быть более активно участвовать в корпоративной жизни и стать промоутером компании. На все эти мероприятия дали ту же внутреннюю виртуальную валюту, которую можно обменять на призы от организатора до поездки на выходные в Буковель или абонемент в спортзал. Эта игра вызвала настоящий бум активности и интереса со стороны всех сотрудников. Мы все, наверное, немножко все-таки дети, даже когда вырастут.
Как вы за счет автоматизации рабочего процесса? Может некоторые функции для запуска ботов?
Если мы говорим об автоматизации основных HR-процессов, документооборота, расчета заработной платы, учета, перемещения и т. д. осуществляется в 1С. Если мы говорим о рекрутинге, мы автоматизировали работу с базами данных и порталами. Отчетность найма за год показал резкий скачок. Средняя скорость закрытия вакансии очень сильно выросла. Мы провели тест: я разместил резюме и наблюдали за тем, как учетная запись будет звонить наш рекрутера с кандидатом. За первый час достиг 70 звонков. Наши называемой 40-й, условно говоря, скорее меньше. После автоматизации, мы видим резюме кандидата и можете набрать его в первые минуты после размещения.
Что касается ботов, обслуживание клиентов, мы постоянно автоматизируем все. За прошедший год, многие абоненты перешли на цифровые каналы обслуживания. Есть чат бот, онлайн помощники. На самом деле, абоненты могут решить большинство своих вопросов с помощью этих систем, они больше не нужно звонить в колл-центр или прогулка в наших магазинах. Понятно, что специалисты первой линии теперь нужно меньше. Но мы не оптимизировать штат, и использовать этих людей для выполнения других функций.
То есть, вы переучивать сотрудников и перевести их на другие должности?
Да, безусловно, изменения содержания работы. Например, консультанты кто массово обучен по продажам телефонов. Если нет набегающего потока посетителей, как и прежде, они могут позвонить абоненту и что-то активно предлагать, чтобы улучшить наш сервис. Также можете использовать их в рекламной деятельности в BTL-акциях.
Одна из наших корпоративных ценностей — это проактивность. И с этой компетенцией в нашей стране у всех большие проблемы. Часто бывает трудно убедиться, что человек просто сделал то, что от него требуется, и ждать, чтобы кто-то сделал больше, чем требовалось, и предложил себя, как вы можете сделать лучше, по-другому — это что-то из области фантастики, к сожалению.
У вас уже есть обучение, развитие активной?
Я считаю, проактивность, особенно как личное качество человека, которое закладывается и развивается почти из детства. Эта черта, которая создается либо в определенном возрасте или нет. Этих людей сразу видно по поведению — это никогда не бывает достаточно, они всегда в движении, всегда хочется больше, лучше, быстрее. И развивать это как взрослого человека можно, но очень сложно и долго. Затем одна тренировка не отделаешься.
Поэтому мы стараемся еще на этапе вербовки для оценки компетенций и брать лучших людей, без большого опыта, но с "правильными" ценностями.
А потом все зависит от менеджера, к которому этот работник падает. У сильного гроссмейстера, который является активным и мотивирует свою команду, чтобы работать таким же образом — всегда будут задействованы и эффективных сотрудников.
Таким образом, мы сосредоточены на том, чтобы обучать наших менеджеров, чтобы быть лидерами, чтобы поднять людей с наших ценностей, наша скорость, наша продуктивность.
С точки зрения кадровой, какой вы видите свою компанию в ближайшие 10-15 лет?
Все что может быть автоматизировано, должно быть автоматизировано, это же очевидно! Ну, тех компетенций, которые не могут быть автоматизированы — они должны развивать своих сотрудников. Я говорю как раз про ум, лидерство, инновации, коммуникации, которые пока могут только настоящие люди создают новые идеи, разрабатывать стратегии, идти на риск, в конце концов, и вдохновлять других на великие дела.
Категория: Высшее образование